Работа в дружном коллективе: правила сплочения сотрудников
В статье объясняется, как влиться в новый коллектив и каким образом необходимо анализировать информацию о компании, чтобы разобраться во всех процессах, а также с чего начать работу в новом коллективе , как оценить потенциал компании, заключенный в ее сотрудниках.
Чтобы осуществлять эффективное управление коллективом, особенно если предстоит работа в новом коллективе, Генеральному Директору следует разобраться во всех процессах, протекающих в компании. Анализируйте всю доступную информацию, а не только официальную документацию. Необходимо понять, что предыдущему руководителю мешало эффективно управлять коллективом, а коллективу - добиваться лучших результатов. При планировании дальнейшего развития важно оценить потенциал компании, заключенный в ее сотрудниках.
Способ мышления может изменить структуру и анатомию мозга в нужном вам направлении, не зависимо от различных факторов. Это доказал Эстанислао Бахрах, который разработал комплекс упражнений, выполняя которые, вы прокачаете свои мыслительные способности.
Все упражнения доступны в нашей статье. Вам больше не придется ждать вдохновения или благоприятной возможности - вы научитесь работать продуктивно и придумывать новые идеи в любой ситуации.
Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью
Совет 1. Работа в новом коллективе: вникните в тонкости рабочих процессов и коммуникаций
Первое время постарайтесь читать как можно больше рабочих документов. Это позволит понять, кто и за что отвечает в действительности (реальное положение дел не всегда соответствует утвержденным инструкциям). Чтобы разобраться, как построен бизнес в моей организации, я, только вступив в должность, изучил много документов. Например, знакомился с записанными в регламентах функциями подразделений и соотносил их с задачами, которые стоят перед отделами в повседневной работе; выяснял, как сотрудники и подразделения взаимодействуют; изучал все актуальные на тот момент приказы, распоряжения, положения.
Однажды разработанный документ - не догма на многие годы, он рано или поздно устаревает. Например, утвержден порядок взаимодействия, но на практике давно все делают по-другому. Вносить коррективы с учетом текущей ситуации уместно уже на первых этапах работы по мере знакомства с документацией.
Рассказывает практик
Аркадий Карев, Вице-президент по вертикальным рынкам группы «Борлас», Москва
Часто владельцы компании ждут от наемного топ-менеджера кардинальных и быстрых шагов по улучшению ситуации. Цена ошибки высока, а вероятность ее совершить - еще выше, если новый руководитель в коллективе принимает решения, не до конца представляя себе, как все устроено в компании. Поэтому лучше с самого начала не бояться задавать «глупые» вопросы. По-настоящему войти в курс дела, ориентируясь только на официальные бумаги, невозможно, поэтому стоит непосредственно у подчиненных уточнять, как на самом деле выстроен каждый процесс (как принято). Именно так я поступал, когда перешел из представительства американской корпорации Oracle в «Борлас». Этот переход прошел для меня безболезненно.
Совет 2. Как влиться в новый коллектив
Лично познакомьтесь с управляющей командой и рядовыми сотрудниками. Недостаточно быть официально представленным коллективу. Я знакомился с заместителями и руководителями подразделений уже в процессе работы, назначая в своем кабинете встречи один на один. В текущей деятельности всегда найдется повод пообщаться с каждым топ-менеджером, и таким образом по мере решения возникающих проблем можно охватить вниманием все подразделения. Нелишним будет просмотреть личные дела ключевых топ-менеджеров.
Как влиться в новый коллектив? Лично знакомиться полезно и с рядовыми сотрудниками, поскольку «снизу» все проблемы видны намного отчетливее. Разумеется, встретиться с каждым не всегда возможно. Здесь подойдет стратегия «незапланированных знакомств», главное - не упускать повода пообщаться. Поначалу люди могут опасаться быть откровенными с новым Генеральным Директором: не будут жаловаться или критиковать что-то. Все зависит от Ваших личных качеств, дипломатии и манеры поведения. Ведь можно пройти мимо охранника с угрюмым лицом, показывая, какой ты важный начальник, а можно улыбнуться, поздороваться и спросить о семье, детях, о том, как сотрудник провел выходные, то есть просто поговорить, показав, что ты обыкновенный открытый человек. Тогда и подчиненные будут с вами откровеннее.
Не всегда нужно что-то услышать, чтобы заподозрить неладное: если в коридорах и на лестницах Вы встречаете сотрудников с довольными лицами, значит, все в порядке, а если лица нахмуренные, возможно, не все благополучно.
- Конфликты между сотрудниками: почему они возникают и как их решить
Рассказав о предстоящих переменах, Вы предотвратите слухи и отчасти разрядите нервозную обстановку, характерную для ситуации смены руководства. Сотрудники боятся (часто не без основания) массовых сокращений, изменений условий и оплаты труда. Неизвестность создает еще большее напряжение и порождает слухи. Чтобы успокоить людей и вернуть их в обычный рабочий режим, покажите им, что не собираетесь рубить сплеча, что все Ваши решения будут тщательно взвешиваться. Расскажите об этом на общем собрании, поделитесь конкретными планами (для начала теми, которые не вызовут еще большего беспокойства).
Стоит учитывать, что официальная структура компании (зафиксированная в регламентах) может не отражать неофициального распределения обязанностей: кто с кем тесно общается, с кем проще решать вопросы и т. д. С первых дней стоит собирать информацию о структуре компании, черпая ее в приватных беседах с работниками разного уровня. Обычно я не вызываю к себе в кабинет, а стараюсь сам выйти к людям и на их рабочем месте пообщаться между делом.
Совет 4. Выстройте систему управления
Важнейшая задача нового руководителя в коллективе - сделать компанию и коллектив управляемыми. Для этого создайте подконтрольную вам вертикаль распределения задач и функций: каждый сотрудник должен четко понимать, что ему делать.
Организовав работу своих заместителей и делегировав им управление, Генеральный Директор избавит себя от необходимости контролировать всех сотрудников (у меня, например, их триста человек). Если в управляющей команде Вы не найдете единомышленников, стоит задуматься о новых назначениях. Для Генерального Директора принципиально важно, чтобы заместители разделяли его идеи и их не приходилось все время в чем-то убеждать. Каждый из членов управляющей команды должен быть проводником новой концепции развития компании, которую предложили Вы. Чтобы отвечать за все предприятие, Генеральный Директор должен поручать решение различных вопросов надежным сотрудникам, поэтому он имеет право самостоятельно определить круг людей, с которыми будет работать в одной упряжке.
Сегодня 70% моих заместителей - новые сотрудники. Я пошел на замену команды, потому что хочу быть уверен в своих людях. Придя в компанию, я столкнулся с тем, что ряд направлений дублировали друг друга, при этом не было лиц, ответственных за каждую отдельную задачу. Старая структура не позволила бы решать новые задачи, поэтому я разработал новую структуру: четко разделил направления и поставил задачи, назначил руководителей каждого направления (которые сегодня напрямую подчиняются мне). Конечно, при этом потребовалось произвести кадровые перестановки, назначения и увольнения.
Полезно также наблюдать за работой рядовых специалистов, чтобы понять, насколько их навыки соответствуют Вашей концепции, умеют ли они оперативно реагировать на поставленные задачи. Делайте ставку на сотрудников, которые готовы к нововведениям. От них больше толку, чем от тех, кто руководствуется принципом «от сих до сих», а новые задачи принимает в штыки. Люди проявляют себя везде: на работе, в столовой, на спортивных мероприятиях. Чтобы составить мнение о сотрудниках, необязательно устраивать специальные мероприятия (например, тренинги командообразования - заставлять весь коллектив лазать по деревьям или перетягивать канат). Просто наблюдайте за людьми в рабочих ситуациях. У нас, например, много удаленных объектов (автозаправочных станций), и, выезжая с рабочей группой для проверок, я всегда обращаю внимание, как трудятся специалисты, и делаю выводы.
- Тимбилдинг. Как сплотить коллектив: практические советы
5. Поддерживайте традиции
В любом коллективе складываются определенные традиции (часто неофициальные), связанные не с рабочими вопросами, а, например, с проведением праздников, офисным бытом и т. д. Изменение привычного уклада жизни обычно воспринимается сотрудниками болезненно, поэтому на первых порах от подобных мер лучше воздержаться. Даже если Вы хотите что-либо улучшить, сначала выясните позицию сотрудников: ненужные улучшения никого не осчастливят и авторитета Вам не прибавят. Это касается и корпоративных праздников. Думаю, не стоит кардинально менять привычные для людей устои, традиции лучше поддерживать, при желании привнося что-то новое. Помните: персонал очень ценит стабильность. И если от изменений в трудовом процессе уйти нельзя, то сохранить стабильность в быту вполне можно.
Работа в новом коллективе : как справиться с потерей ключевых сотрудников
Виталий Сотников, Генеральный Директор ОАО «Управляющая компания «Алемар», Москва
Начинать работу в новом коллективе Генеральному Директору нужно со знакомства с сотрудниками. Именно сотрудники обеспечивают деятельность компании, и степень их лояльности влияет на будущую успешность или неуспешность нового директора. У меня сначала не было личного кабинета, и я общался с подчиненными либо прямо на рабочем месте сотрудника, либо в переговорных. После первого знакомства с людьми в московском офисе пришлось вылететь в новосибирский филиал компании и познакомиться с его работой и сотрудниками.
Первое время работы нового Генерального Директора характеризуется нестабильностью: сотрудники еще не знают нового руководителя ни как человека, ни как Генерального Директора, не знают, что он принесет с собой в компанию, что ждет компанию в будущем, какие цели и задачи будут стоять перед ней теперь. Из-за этого возможны кадровые изменения - некоторых людей в этот период неопределенности очень легко переманить. В моем случае так и произошло: я вышел на работу 9 января 2007 года, а примерно через три недели компанию покинул первый заместитель Генерального Директора, уведя за собой пятерых ключевых сотрудников. Управляющие компании, как правило, невелики по численности; в московском офисе у нас было на тот момент около 15 человек, и уход пятерых ключевых сотрудников нанес существенный урон.
Как я поступил? Единственно возможным в такой ситуации способом - закрыл своей грудью все возникшие бреши, сам взялся за работу, и свою, и зама, и некоторых сотрудников. Если Генеральный Директор - опытный человек, то он сумеет не дать направлению умереть даже в отсутствие ключевого сотрудника и при невозможности заменить его кем-то. Однако один в поле не воин. Поэтому я благодарен тем оставшимся сотрудникам, которые помогли мне и взвалили на свои плечи дополнительный объем работы.
Далее я занялся стабилизацией кадрового состава: в первую очередь - перераспределением ряда обязанностей между старыми сотрудниками, затем - поиском новых. В том, кого повысить, как перераспределить функции, мне пришлось разбираться самому. Делал я это, оценивая отношение сотрудников к работе. Часто с первых дней видно, кто хочет не просто работать, как раньше говорили, с восьми до пяти, а дать компании что-то новое, свое, сделать ее лучше вне зависимости от обязанностей и затраченного времени, а кто подходит к работе формально.
Еще не все эти процессы завершены, поэтому говорить об окончательных результатах сложно, но могу привести пример. Вслед за первым заместителем ушел начальник отдела по связям с агентской сетью, основной задачей которого была организация каналов продаж. Кем его оперативно заменить? Я обратил внимание на двух сотрудников другого отдела, которые занимались продажами и по роду своей деятельности были связаны с агентами. Эти люди не участвовали в планировании, их обязанности ограничивались вполне определенной текущей деятельностью. Один из них показал себя аккуратным, ответственным, за время работы он научился разным приемам продаж, и видно было, что человеку становится тесно в рамках его функциональных обязанностей. Его я передвинул на более высокую позицию, тем самым стимулируя его развитие, лояльность к компании и к новому Генеральному Директору.
Еще одна важная задача, которую мне как новому Генеральному Директору предстоит решить, - смена представлений сотрудников о методах деятельности, переориентация их на работу по новым схемам, без чего невозможно добиться поставленных акционерами целей. Достижения у меня уже есть. Метод, применяемый для решения этой задачи, очень прост - это правильный подход к вопросам мотивации и развития сотрудников. Нужно дать понять каждому сотруднику, что2 он должен делать и что может получить при новых обязанностях, новой структуре, новых целях. И каждый сам должен решить, готов ли он к переменам. А чтобы процесс перестройки сознания коллектива шел быстрее и продуктивнее, я начал беседы о новых принципах работы с человеком, занимающим высокую должность в компании и имеющим абсолютный авторитет в коллективе. Выявить такого человека совсем не сложно, и делается это буквально в первые два-три дня работы на новом месте: если я задаю вопросы и чаще всего ответить на них может определенный специалист, то этот сотрудник, как правило, является признанным авторитетом и в профессиональном плане, и в личностном. Надеюсь, я смог привлечь на свою сторону этого сотрудника, и теперь он помогает мне в распространении новых идей в коллективе.
Сейчас мне кажется, что я в компании уже лет сто - приходится много трудиться, все глубже погружаясь в дело, лучше узнавая коллектив, все больше постигая специфику нового места работы. Людей так быстро, как документы, не изучишь. Необходимо время, чтобы всех узнать, заручиться поддержкой каждого. Чтобы сотрудники стали доверять мне как новому руководителю компании, чтобы поверили в меня и наше общее будущее, требуется совместно провести много успешных дел.
Самое тяжелое в работе нового руководителя в коллективе - когда тебя не понимают
Николай Ганза, Исполнительный директор ОАО «Ковдорский ГОК», Ковдор (Мурманская область)
На начальном этапе руководства Ковдорским горно-обогатительным комбинатом я разрабатывал детальную стратегическую программу развития предприятия. Это позволило определить перспективы, прирост сырьевой базы, сделать экономические расчеты. Второй задачей стала реализация маркетинговой политики, поиск партнеров, рынков сбыта продукции Ковдорского ГОКа. Впоследствии эти программы стали составной частью стратегии развития всего холдинга «Еврохим».
Везде, где бы я ни работал, моя задача заключалась в том, чтобы оставить после себя команду во главе с директором, которая действовала бы еще лучше. Я никогда не приводил свою команду. Возглавив Ковдорский горно-обогатительный комбинат, я не сменил ни одного заместителя. Наоборот, сознательно дал им больше прав, чтобы у меня появилось время сосредоточить все усилия на будущем комбината. На мой взгляд, благодаря этому мы имеем хорошие результаты сейчас и перспективы на будущее. Авторитарный способ управления в сегодняшних условиях обречен на провал. Директивность должна проявляться только в одном - когда решение принято и должно быть выполнено.
Конечно, на первых порах я ощущал настороженность коллектива. Новое назначение всегда становится сложным испытанием и для тебя, и для сотрудников. Сопротивление чувствовалось в среднем звене управленческого персонала: люди не знали, чего ожидать от нового руководителя, что он будет делать, понимает ли ситуацию. Мне очень помогли главные инженеры предприятия - люди неординарные и уважаемые на комбинате. Много встречался с начальниками подразделений Ковдорского ГОКа. Вместе с ними, надевая спецовку, сапоги, обошел все цеха и подразделения предприятия. После знакомства с коллективом я понял, что люди - специалисты и профессионалы, все на своих местах, а проблемы комбината необходимо решать комплексно: модернизировать действующее производство, вкладывать инвестиции и т. д.
Самое тяжелое в работе в новом коллективе для руководителя - когда тебя не понимают. Но жизнь научила меня, что нужно воплощать идеи так, чтобы они становились общими. Когда так получается - это высший пилотаж в управлении. Если же я вижу, что люди меня не понимают, то снова надеваю сапоги и иду в цеха или самостоятельно делаю расчеты, а затем привлекаю сотрудников к анализу существующего положения, стараюсь превратить их в своих соратников. Бывает, что не все складывается, и тогда приходится подключать «тяжелую артиллерию» - административный ресурс. Но если получается - воздается сторицей: помимо результатов работы приходит понимание ситуации окружающими. Все сегодняшние изменения на комбинате - результат продуктивных споров и компромиссов. В итоге удается реализовать то, что еще вчера казалось невозможным.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
Сплотить коллектив одной только работой невозможно. У всех людей в жизни разные интересы и характеры, поэтому только из-за того, что они находятся вместе в одном помещении каждый день, люди хорошо относиться друг к другу не будут. Если в коллективе возникают конфликты и неприязни, то уменьшается эффективность работы сотрудников.
На самом деле сплотить коллектив сложно, и не всегда руководителям это удаётся. Поэтому необходимо стараться для того, чтобы сотрудники компании правильно взаимодействовали друг с другом, а в последствии - выполняли свою работу качественно.
Хорошие условия труда
Если люди работают в холодных помещениях без ремонта, то у них не будет желания отдаваться на полную. Из-за таких условий труда сотрудники будут более раздражительными, в следствии - конфликтными и агрессивными.
Но менять что-либо необходимо для всех. Если решено купить новые рабочие столы, то нужно приобрести их для каждого сотрудника, иначе найдутся новые причины конфликтов.
Хвалите всех
Во время планёрок старайтесь не забыть каждого из сотрудников и похвалить то, что они сделали за неделю. При этом не нужно врать, если на самом деле в последнее время кто-то стал работать хуже - необходимо и указать на ошибки. Не стоит выделять какого-то определённого сотрудника, и рассказывать только об его положении дел - работа компании зависит от каждого человека, и нужно показать коллективу, что их труд высоко ценится.
Совместный отдых
Увы, угадать потребности каждого члена коллектива сложно. К тому же не у всех есть возможность и желание на выходных снова идти с сотрудниками куда-либо. Поэтому, организовывая корпоративные мероприятия, важно учесть пожелания каждого члена коллектива.
Замечательный выбор - загородный корпоративный отдых . Природа всегда ассоциируется с хорошим времяпрепровождением. К тому же, за город сотрудники могут взять с собой свои семьи - часто люди игнорируют корпоративные мероприятия, так как дома у них есть дела поважнее.
Забота о коллективе
Помимо хороших условий труда и совместного отдыха, необходимо вовремя реагировать на потребности коллектива. Постарайтесь найти кафетерий, где вашим сотрудникам могли бы предоставить хорошие скидки, поинтересуйтесь как кто добирается на работу - может коллеги могут подвозить друг друга.
Не забывайте и о здоровье: предложите посещать тренажерный зал, предварительно организовав скидки, или поищите гостиницы Подмосковья с бассейном, куда бы можно было выбраться в один из уикендов.
Не заставляйте сотрудников быть вместе
Совместные мероприятия - это замечательно. Но у многих дома дети и семья, а некоторые просто хотят отдохнуть на диване. Насильно их тянуть куда-либо после работы не стоит - лучше найдите тот вариант, который понравится и будет удобен всем, или предложите выгодные условия для корпоративного мероприятия: организуйте транспорт, найдите путёвки куда-либо со скидкой.
P.S. Меня зовут Александр. Это мой личный, независимый проект. Я очень рад, если Вам понравилась статья. Хотите помочь сайту? Просто посмотрите ниже рекламу, того что вы недавно искали.
Главной целью любого руководителя компании считается получение прибыли. Однако в этом процессе принимает участие не только сам руководитель, но и подчиненные. Идеальный вариант - коллектив, увлеченный своей работой. Коллектив, состоящий из профессионалов, который стремится к общей цели и умеет ее добиваться. И главное, в котором царит здоровая психологическая атмосфера.
Как добиться гармонии в своем офисе? Как создать команду сотрудников, которая будет максимально эффективно решать задачи компании, одновременно общаясь между собой в доброжелательном, благоприятном режиме? Сегодня все больше руководителей задается этими вопросами. Существует два способа, как решить данные задачи:
1. Западный стиль - нанять в команду психолога или специалиста по кадрам, который сочетает в себе функции психолога и будет заниматься созданием позитивного настроения в офисе и сплочением коллектива.
Вся ответственность за настроение в корпоративной команде в данном случае полностью перекладывается на нанятого специалиста. Руководитель же просто наблюдает за тем, насколько хорошо у него будет это получаться.
2. Стиль a la russe - самостоятельно провести ряд мероприятий, направленных на «оздоровление офисной обстановки» компании.
Если выбран этот вариант, то руководителю будут полезны следующие советы по улучшению психологического климата в коллективе.
1. Основы благополучия
Практика показывает, что сотрудники, которым нравится работа, показывают гораздо лучшие результаты, чем те, кто ходит на работу лишь за зарплатой. Руководителю не стоит игнорировать своих подчиненных именно по этой причине.
Стоит также учитывать, что высокая зарплата и перспективы карьерного роста не обязательно заставят человека остаться в вашей компании. Чаще всего намного эффективнее действует коллектив. Работается гораздо лучше и легче там, где преобладает хорошее настроение и желание поддержать друг друга. Хорошие взаимоотношения внутри коллектива очень важны не только для сотрудников, но и непосредственно для компании:
Работники намного реже рассматривают возможность поменять работу;
. повышается лояльность, например, сотрудники охотнее соглашаются отрабатывать лишние часы;
. коллектив, на протяжении многих лет без изменений работающий в компании, добивается лучших результатов, чем в тех случаях, когда постоянно появляются новые люди, возникает «текучка», меняются должности и начинается своеобразное «брожение».
Чтобы получить и использовать в дальнейшем все эти преимущества, необходимо работать над обстановкой в своей компании. Тем самым вы сможете значительно улучшить атмосферу в коллективе и, как следствие, повысить работоспособность своих сотрудников и компании в целом.
«В большинстве случаев взгляд руководителя на работу персонала очень примитивен и склоняется к тому, что перед ним какие-то технические системы или механизмы,- говорит антикризисный менеджер, бизнес-тренер и коуч Иван Новичихин. - Например, котел, в который чем больше кинул энергии в виде денег, как угля или газа, тем больше получишь результат. Но это работает не всегда и не везде».
2. Комфортные условия в офисе
Позаботьтесь, чтобы у ваших подчиненных было не только «жизненно необходимое», а несколько больше. Хорошо оборудованные рабочие места, комфортные уборные, возможность попить чай-кофе… Все эти кажущиеся мелочи на самом деле играют значительную роль в жизни, поэтому стоит постараться, чтобы вашим работникам не на что было жаловаться.
3. Откровенность с коллективом
Всегда сообщайте своим сотрудникам об успехах или же неудачах компании. К примеру, это можно делать по итогам месяца или квартала. Если дела идут хорошо, будет повод порадоваться вместе, если не очень - поработать над улучшением ситуации совместными усилиями.
4. Умение прислушиваться
Постарайтесь хотя бы иногда выделять время на разговоры с сотрудниками. Выясняйте у каждого из них, какие проблемы на сегодняшний день существуют на его направлении деятельности, в его отделе и т.д. Узнайте, какие меры вы, как руководитель, можете предпринять для их решения. Обязательно рассматривайте предложения коллектива о повышении производительности и эффективности работы компании. Порой могут прозвучать действительно хорошие идеи, так как сотрудники находятся внутри рабочего процесса и часто им виднее, как этот процесс можно улучшить. К тому же такие разговоры повышают степень уважения к руководству и в целом создают положительный настрой в офисе.
«Основная проблема в том, что руководители не умеют правильно ставить цели. Целью компании не могут быть деньги или прибыль. Такая компания обречена на быструю или медленную смерть, - считает Иван Новичихин. - Прибыль же - это один из показателей качеств эффективной деятельности компании в удовлетворении потребностей клиентов в товаре или услуге. Если в постановке целей участвуют сотрудники, их голос услышан, озвучен, принят даже к определенной обработке, тогда вероятность достижения таких целей очень велика. Но если цель ставится ради обогащения руководителя или собственника, сотрудники противятся, даже несмотря на то, что им дается возможность чуть больше заработать. Есть такое выражение «забастовка по-итальянски», это когда люди исполняют свою работу, согласно инструкциям. И все, такое предприятие терпит крах, потому что все случаи или моменты, как себя вести и что делать, на бумаге не пропишешь!»
5. Поощрение успехов
Не забывайте благодарить своих работников за хорошие результаты, причем делать это нужно не только и не столько в личном разговоре, как публично. Благодарность, выраженная при всем коллективе, является хорошей мотивацией (периодические денежные премии - тоже). Однако здесь следует соблюдать осторожность: если вы станете хвалить и поощрять только одного работника (создадите «любимчика»), остальные могут настроиться негативно, причем не только по отношению к нему, но и к вам.
6. Немного личного
Узнайте, чем интересуются и увлекаются ваши работники. Можно даже выяснить немного о личной жизни. Иногда такую информацию можно использовать в личном разговоре. «Сергей Иванович, как вам вчерашний матч?», «Наталья Валентиновна, как здоровье ребенка?», «Кость, попал на концерт?». Подобные вопросы помогают стать ближе к сотрудникам и зарекомендовать себя как приятного и внимательного руководителя.
«Многие предприниматели считают, что любое участие в жизни подчиненных им не выгодно и, оправдываясь этим, нещадно эксплуатируют людей, - рассказывает Иван Новичихин. - Мотивация - это не только денежное вознаграждение, но в гораздо большей мере вознаграждение психологическое, лежащее в области нравственности и положительного духа людей. Только дремучее сознание может этого не понимать».
7. Ближе к коллективу
Не избегайте общих корпоративных праздников: устраивайте вечеринки, отмечайте Новый год, 23 февраля и 8 марта, скидывайтесь на подарки, присутствуйте на днях рождения сотрудников. Не скрывайте и свой день рождения. Еще одно хорошее решение для корпоративов - отмечать дату основания компании или день, связанный с направлением деятельности (как день бухгалтера, например). Корпоративные мероприятия создают неформальную обстановку, где работники становятся более раскрепощенными и открытыми.
Этот комплекс мероприятий, направленных на создание здоровой и приятной атмосферы в коллективе, позволит вам избежать конфликтов, скандалов и других проблем и одновременно существенно повысит производительность работы компании, а значит, и уровень финансовой прибыли.
Наш эксперт Иван Новичихин, в свою очередь, рекомендует руководителям начать с критического взгляда на самих себя: «Я не проводил статистику, но, как антикризисный менеджер, скажу, что все проблемы на предприятиях лежат в области мировоззрения, мировосприятия, психологии, образования собственника или руководителя. Какая самая главная проблема предпринимателей? Отчего в 99% случаев на этот вопрос бизнесмены отвечают, что главная проблема - это нехватка денег? Никто и не задумывается, почему их не хватает, и не ищет проблему в себе. Сколько можно наступать на грабли, не понимая одного, самого главного?.. Только ВЫ в ответе за результаты деятельности вашего предприятия, но не плохие сотрудники, конкуренты или правительство!»
Приведённые советы касаются как построения карьеры для молодых специалистов, так и укрепления авторитета управленцев-"зубров", повышения эффективности управления людьми.
Эти рекомендации "обкатаны" на десятках семинаров по управлению (продолжительностью по 4 академических часа) в присутствии до полусотни топ-менеджеров. "Золотые правила" получают неизменно высокие оценки слушателей - от начальников отделов до глав областных и краевых организаций, курирующих тысячи предприятий.
1. ШАНСЫ НА КАРЬЕРУ РЕЗКО ПОВЫШАЮТСЯ У ТЕХ, КТО НАДЕЛЕН ХАРИЗМОЙ
Под харизмой следует понимать:
Впечатляющую внешность, громоподобный голос;
Пассионарность (повышенную энергетику);
Какие-то выдающиеся способности;
Обаяние (включая и обаяние грозной силы);
Умение влиять на людей и вести за собой.
2. В НОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ СРАЗУ УСТАНОВИ ГРУППОВЫЕ "РАСКЛАДЫ" НА УРОВНЕ СВОЕГО СЛУЖЕБНОГО ПОЛОЖЕНИЯ (В ГРУППЕ, ОТДЕЛЕ, В ВЫСШЕМ МЕНЕДЖМЕНТЕ):
Кто фавориты, фаворитки и все остальные "лица, приближенные к императору", т.е. влияющие на принятия решений;
Кто главный "серый кардинал";
Кто являются формальными и неформальными лидерами;
Кто формирует общественное мнение;
Кто сразу холодно встретил тебя;
Кто проявил к тебе доброжелательность.
Сближайся не только с "тёплыми", но и с "холодными". Необходимо нейтрализовать неприязнь первого впечатления, не откладывая в долгий ящик.
Используй первую же корпоративную вечеринку, чтобы понаблюдать за людьми в подвыпившем состоянии, когда отпускаются тормоза. Вообще крайне полезно изучать поведение животных, детей, сумасшедших и пьяных.
3. СРАЗУ НАЛАДЬ ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ С ЖЕНЩИНАМИ
Эта рекомендация относится как к мужчинам, так и к женщинам. К последним, женщины ещё придирчивее. Как известно, репутация - это то, что говорят у вас за спиной, и её формирует общественное мнение. А по словам Л.Н. Толстого, "учреждения во власти мужчин, а общественное мнение во власти женщин". Информация быстрее распространяется женщинами в силу их более высокой коммуникабельности.
4. ПОКА НЕ ВНИКНЕШЬ В ТЕХНОЛОГИЮ, В КУРС ДЕЛА, БОЛЬШЕ СЛУШАЙ, ЧЕМ ГОВОРИ
Если сразу сморозишь глупость, то можешь заработать соответствующий ярлык, который долго потом придётся отдирать, может быть, и вместе с кожей...
Постарайся пересилить страстное желание показать себя сразу во всей красе своих способностей. Помни, что в устоявшемся коллективе все социальные роли уже распределены. Влезая на занятые места, ты поднимешь некую волну статусных перемещений среди всех, кого ты подвинул. Вызовут ли у них овации твои такие резкие "заявочки"?.. Сразу наживать недоброжелателей - это не мудро.
Вот в новом коллективе, где все - новички, не стоит зевать. Лучше сразу обозначить своё место под солнцем.
5. НАЙДИ СЕБЕ ПОКРОВИТЕЛЯ
Если тебя взяли на работу по знакомству, то поддерживай тесные отношения с лицом, которое помогло тебе устроиться.
Если ты не протеже, то найди себе неофициального покровителя, если даже тебе дали формального наставника. Хорошо, если наставник станет и твоим старшим другом и неформальным опекуном.
Наметив себе покровителя, прикинь, что ты можешь дать ему взамен? Как говорил древний китайский мудрец Хань Фэй-Цзы: "Желая взять, необходимо дать". Многие покровители довольствуются внутригрупповой информацией о коллективе, которую получают от своих протеже...
В любом случае полезно периодически обращаться к покровителю за советами как по сути дела, так и по личным отношениям с людьми. Не забывай искренне благодарить "за ценные сведения", ибо мы ни за что не бываем так благодарны, как за благодарность.
Иногда придётся побыть и в роли мальчика на побегушках. Итак, согласимся с Л. Питером, что "незаинтересованный покровитель покровителем не является".
Так что, если у тебя непомерная гордыня, то забудь о карьере, дружок...
Старайся не афишировать свою близость к шефу-покровителю. Люди ревнивы и завистливы. Да и твои успехи будут объяснять только "мохнатой рукой".
6. СКРОМНОСТЬ УКРАШАЕТ ТОЛЬКО СНАЧАЛА. А ПОТОМ К ЧЕЛОВЕКУ ОТНОСЯТСЯ ТАК, КАК ОН САМ СЕБЯ ПОСТАВИТ
Когда ты огляделся и оценил групповые расклады (обычно месяца через три), то можешь начинать "подавать голос" в защиту намеченной социальной роли перед теми, кто явно слабее тебя. Затянувшаяся позиция конформиста - удел слабых, бесталанных и обречённых на роли вечных статусных изгоев.
Люди вообще не прощают тому, кто не может заставить себя уважать. Так что, образно говоря,- будешь молчать, как пень,- запилят.
Но не следует впадать и в другую крайность, пусть и говорят, что нахальство - это не второе счастье, а первое, второе, третье...
7. ПОСЛЕ ТОГО КАК ОГЛЯДЕЛСЯ НА НОВОМ МЕСТЕ, НАЧИНАЙ ЛИКВИДИРОВАТЬ ТЕ НЕДОЧЕТЫ, КОТОРЫЕ УВИДЕЛ СВЕЖИМ ВЗГЛЯДОМ
Пока не "замылился глаз", подмечай то, что можно улучшить на своём месте. При этом важно не поучать других, а действовать самому.
Пусть люди увидят, что с твоим приходом что-то реально; улучшилось.
8. НАЧИНАЙ РЕШАТЬ ЛЮБЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПО ПРИНЦИПУ "OT ПРОСТОГО - К СЛОЖНОМУ"
Для этого расчлени сложную проблему на ряд простейших. Назначь ответственных и сроки исполнения.
Доводя любую простейшую идею до завершения, сразу покажешь себя серьёзным человеком.
9. ЕСЛИ ПОЛУЧИЛ КОЛЛЕКТИВ В ХОРОШЕМ СОСТОЯНИИ, НЕ ТОРОПИСЬ ВВОДИТЬ ПЕРЕМЕНЫ -
Мы знаем, что новому начальнику для самоутверждения хочется развить бурную деятельность. Но многим ли торопыжкам это удавалось сделать, не наломав дров?
10. ФОРМИРУЙ КОМАНДУ ИЗ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ
Это не те, кто будет заглядывать тебе в рот, а те, кто согласен с направлением, со стратегической линий. Пусть о том, какими путями достичь намеченных целей, они спорят с тобой до хрипоты.
Тут же коснёмся проблемы "сплочение команды". Дело в том, что позиция "разделяй и властвуй" зарекомендовала себя тысячелетиями практики. Сейчас её называют "политика сдержек и противовесов". Я считаю, что сплочённость больше необходима первичным коллективам для выполнения очень конкретных задач. Объединение низовых исполнителей не несёт угрозы заговоров, "бунтов" или саботажа для высшего менеджмента. "Внизу" копошатся люди более лёгких "весовых" категорий и статусов.
Добавим, что прежде чем начинать "новой метлой по-новому мести", надо убедиться, что нельзя использовать имеющиеся кадры. В работе со старыми знакомыми, которых приведёшь с собой, тоже есть минусы (см. ниже).
11. ЕСЛИ ХОЧЕШЬ ПОГУБИТЬ ДЕЛО И СВОЙ АВТОРИТЕТ, ПРИГЛАСИ НА РАБОТУ ДРУЗЕЙ И РОДСТВЕННИКОВ
Это ещё одна прописная истина, которую обычно нарушают. Самая большая угроза - это панибратство и фамильярность, и отсюда - слабая управляемость своими знакомцами.
Впрочем, такая кадровая политика допустима для малого семейного предприятия, когда все на виду, когда лидеру не надо работать над официальным имиджем.
12. ОПОРА НА ВЫДВИЖЕНЦЕВ
Всемирная история показывает, что многие выдающиеся личности выдвигали на новое руководство людей талантливых, не обращая внимания на возраст. Молодые более честолюбивы и энергичны, а при смекалке опыт приходит быстро. Опираться на них надёжнее, поскольку они лично преданны за то, что их перетащили сразу через несколько иерархических ступеней. Поэтому они обязаны шефу всем.
13. ИСПОЛЬЗУЙ ИНФОРМАТОРОВ
Их можно подобрать из числа услужливых угодников, сплетниц, болтунов. По своей природе они не смогут промолчать, когда начальник расспрашивает их. В поощрение давай им некоторые поблажки. Так ты сможешь держать руку на пульсе: предотвращать конфликты и заговоры, узнавать о проблемах персонала и о личных делах сотрудников.
В США давно уже практикуется институт оплачиваемых информаторов. Прагматичные американцы считают: "морально всё, что идёт на пользу организации".
14. НЕ УСТУПАЙ СОБЛАЗНУ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ УСЛУГАМИ ПОДЧИНЕННЫХ ДЛЯ РЕШЕНИЯ СВОИХ СЕМЕЙНЫХ ДЕЛ
Хитрые услужливые люди погубили не одну репутацию. Они опутывают недальновидного начальника услугами, как лилипуты Гулливера. Давно сказано: "бойся данайцев, дары приносящих". Но опять, увы, "премудрость вопиет на стогнах и никто не внемлет ей...".
15. НЕ СТРЕМИСЬ К РОЛИ "ХОРОШЕГО ПАРНЯ"
По этому поводу ещё Платон вздохнул: "Одновременно быть и очень хорошим, и очень богатым невозможно".
Да, с "хорошими парнями" удобно, но их редко уважают. К тому же на всех всё равно не угодишь. Как говорится, похлопывая по плечу, дурь не вышибешь...
16. НЕ ЛЕЗЬ С НЕПРОШЕНЫМИ СОВЕТАМИ К ВЫШЕСТОЯЩИМ
Ещё Франсуа де Ларошфуко заметил, что даже спрашивающие совета просто ищут одобрения уже принятому решению. Чужой совет плох уже тем, что исходит не от нас самих...
А когда начальник сам спрашивает совета, то лучше сначала попробовать выяснить: "Пётр Петрович, а как Вы сами считаете? Не может быть, чтобы у Вас, такого опытного человека, не было каких-то своих вариантов".
17. НЕ ВЫЛЕЗАЙ С ДЕМОНСТРАЦИЕЙ СВОЕГО ИНТЕЛЛЕКТА У РУКОВОДСТВА.
ПРИБЕРЕГИ ЭТО ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ
В самом деле, зачастую позиция "под дурачка" вызывает симпатию со стороны начальства. Люди чаще прощают нам наши недостатки, чем достоинства.
18. ВСЯКУЮ РАЗУМНУЮ ИДЕЮ ДОВОДИ ДО KOHЦA, НО НЕ УПОРСТВУЙ В ЗАБЛУЖДЕНИЯХ
Когда исполнители видят, что большинство твоих указаний и новых проектов "спускаются на тормозах", то это сильнее всего демотивирует их.
Но умей вслух признать ошибочность своего решения. Как говорится, людям свойственно ошибаться, а глупцам - настаивать на своих ошибках. Упрямство - это не только "вывеска дураков" (Я. Княжнин). Зачастую упрямство свойственно слабым и неуверенным в себе. В то же время люди догадываются, что признавать свои ошибки - способность сильных натур. Объективность только подтверждает авторитет справедливых руководителей.
19. ВЫСЛУШИВАЙ ВСЕ МНЕНИЯ, ПОТОМ ПРИНИМАЙ РЕШЕНИЯ САМ
Бери слово последним. Иначе для чего ты собрал специалистов? Перед оглашением своего решения дай понять каждому члену совещания, что ты правильно понял суть их предложений.
20. НЕУКЛОННО СЛЕДУЙ ПРАВИЛУ: "КАЖДОЕ БЛАГОЕ ДЕЛО ДОЛЖНО БЫТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНО, А КАЖДОЕ НЕРАДЕНИЕ - НАКАЗАНО"
В этой древней китайской мудрости ключевое слово - "каждое". Когда никто, особенно начальник, не показывает своей; реакции на успехи и промахи сотрудника, то это его обескураживает. Поэтому надо поощрять хотя бы на словах даже малое хорошее и делать замечания по поводу пусть и незначительного ненадлежащего исполнения.
21. НЕ УТОПАЙ В ТЕКУЧКЕ
Иными словами: "Не давай делам власти над собой" (Чжуан-Цзы).
Каждый день напоминай себе о самых важных, стратегических вопросах. Это они самые первоочередные. В конце дня наметь важнейшие дела на завтра.
Задача руководителя, особенно высшего эшелона, - думать, о перспективах развития: искать источники новых идей и проектов, новых выходов на влиятельные организации и людей, изучать передовой опыт управления, в том числе и за рубежом.
Современные информационные технологии позволяют наладить автоматический контроль выполнения планов. Совещания следует проводить только при крайней необходимости.
Тщательно подобранные профессиональные помощники, начиная от секретаря, могут обеспечить наиболее оптимальный тайм-менеджмент.
22. НЕ ДЕЛАЙ ТОГО, ЧТО МОГУТ СДЕЛАТЬ ТВОИ ПОДЧИНЕННЫЕ
Это известное правило тоже часто нарушают руководители слабые характером, нетерпеливые, неопытные. В других случаях мелкотщеславным начальникам не терпится самим погордиться сделанной работой. Но они не понимают, что этим отняли такую возможность у своих исполнителей, опять-таки в ущерб стимулированию их интереса к работе.
В результате такие менеджеры утопают в текучке, не умея, делегировать полномочия подчинённым.
23. РАЗЖИГАЙ АЗАРТ СОРЕВНОВАНИЯ МЕЖДУ ПОДЧИНЕННЫМИ, НО НЕ ДОВОДИ ИХ ДО ВЗАИМНОЙ НЕНАВИСТИ - БУДЕТ СТРАДАТЬ ДЕЛО
Потребность в соревновании как способе самоутверждения так же присуща человеку, как и потребность в адреналине. Эти мотивы испокон веков эксплуатируют те, кто хочет влиять на других.
Организовывать производственные соревнования следует так, чтобы были ясно обозначены "правила игры" и стимулы - призы, награды, положительные эмоции. Объективность критериев оценки поможет проигравшим воспринимать поражение не как личное оскорбление.
В отличие от соцсоревнований сегодня рекомендуется выделять не только победителей (трёх), но и объявлять самых отстающих (двух). Таким образом, будет осуществляться баланс "пряника" для лидеров и "кнута" - для аутсайдеров. Это, кстати, станет удобным основанием для негативных результатов аттестации с целью увольнения последних. Смысл состоит в том, что середняки, "болото", которое не чувствует сил занять хотя бы третье место (получить "пряник"), будет стимулироваться страхом "кнута" - увольнения при условии занятия последних мест.
Подытожив, скажем: "лежачих надо бить, чтобы не залёживались". И чтобы коллектив работал, как часы, его тоже надо "заводить".
24. НЕ ПОДНИМАЙ КРИК ПО ЛЮБОМУ ПОВОДУ
Стоит ли лишний раз говорить, что к этому быстро привыкают и не реагируют. Воздействуй не на уши, а на самолюбие.
25. НИ ОДНОМУ САМОМУ ЗАСЛУЖЕННОМУ ПОДЧИНЕННОМУ НЕ СПУСКАЙ ПАНИБРАТСТВА ИЛИ ФАМИЛЬЯРНОСТИ
Если и взял своего хорошо знакомого или родственника на работу, то строго предупреди, что на "ты" можно с тобой разговаривать только без свидетелей.
Не стесняйся делать соответствующие замечания всем "нарушителям". Люди в большинстве случаев склонны мягкость принимать за слабость.
26. ОДЕВАЙСЯ СООБРАЗНО СВОЕМУ СТАТУСУ
Внешность каждого сотрудника в идеальном случае должна соответствовать его статусу. Начальник обязан и выглядеть как начальник. Не стоит стесняться носить хорошие вещи. В соответствие с классовой ненавистью руководитель всё равно будет под огнём критики, как он ни оденься. Твои свитер и, джинсы будут раздражать подчинённых тем, что ты как бы хочешь показать свои "якобы" невысокие заработки.
Персонал должен быть ознакомлен с правилами корпоративной культуры при приёме на работу и понять, что его внешний вид перестаёт быть его личным делом. Особенно это касается тех, кто контактирует с клиентами и партнёрами.
27. ЗАНЯТИЯ СПОРТОМ УКРЕПЛЯЮТ НЕ ТОЛЬКО ТВОЕ ЗДОРОВЬЕ, НО И АВТОРИТЕТ СРЕДИ МУЖЧИН И ЖЕНЩИН
Имидж любого сотрудника определяется, в том числе, и его физической формой. Что там ни говори, а всем хочется иметь шефа, на которого посмотреть приятно и которым можно гордиться. Кому охота подчиняться ничтожеству или с ним дружить? Недаром быть здоровым сейчас очень модно во всём мире.
28. НЕ ОБСУЖДАЙ НИ С КЕМ СВОИ РАСОВЫЕ, РЕЛИГИОЗНЫЕ И ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПРИСТРАСТИЯ
В любом российском коллективе достаточно людей самых, разных национальностей. Фейс-контроль зачастую может быть ошибочным. Поэтому, высказываясь в насмешливом или осуждающем тоне о какой-то нации, можно сильно обидеть, человека.
Известны случаи, когда противоположные политические взгляды приводили к разрушению семейной атмосферы и даже разводам. Поэтому руководитель не должен поощрять муссирование политических тем, в которых, как известно, каждый считает себя Талейраном, Горчаковым и Бисмарком.
29. ВЛАДЕЙ СВОИМ ЛИЦОМ. СКУПИСЬ НА УЛЫБКИ С ПОДЧИНЕННЫМИ
В людях есть потребность подчиняться. Это облегчает им: борьбу с собственной ленью и бесцельностью своего существования.
Постоянно улыбающийся человек не производит впечатление такого, кто может применить "кнут". Хороший руководитель и вообще успешный человек - это, как правило, недурной актёр. И если ты не хочешь играть роль строгого начальника, то сотрудникам нет стимула играть роль исполнительного подчинённого. Но, играя важную роль, не переигрывай!
30. ХВАЛЯ СЛИШКОМ ЧАСТО, РАССЛАБЛЯЕШЬ ЛЮДЕЙ
Увы, как только потребность в признании удовлетворена, у нас на время ослабевает мотив продолжать трудиться в прежнем темпе и качестве. Придётся нехотя согласиться с не слишком гуманным мнением английского поэта У. Блейка, что "проклятие бодрит, благословение расслабляет".
31. РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОСТО ОБЯЗАН ВНУШАТЬ СТРАХ
Страх можно вызывать двумя способами.
1. Указать работнику, что в результате ненадлежащих действий он может потерять из уже имеющегося как в материальном, так и в моральном планах. Угрозы потери статуса больше стимулируют людей с невысокими амбициями, середнячков.
2. Нарисовать потерю будущих благ и возможного повышения статуса. Это больше стимулирует настроенных на достижения честолюбцев.
Кроме того, все должны знать, что ты не промолчишь, заметив непорядок и проколы. Однако постарайся, чтобы тебя боялись без ненависти. Для этого достаточно сочетать жесткую требовательность со справедливостью.
32. ПЕРВЫЙ ВРАГ - СЛАБАЯ ДИСЦИПЛИНА
Перефразируя слова Наполеона, скажем, что слабость облечённого властью - это наибольшая угроза предприятию.
В первую очередь, у слабого начальника слабая исполнительская дисциплина коллектива.
Во имя укрепления порядка можно пойти на многие жертвы. Например, уволить одного зазнавшегося менеджера по продажам, чтобы он не подавал пример игнорирования корпоративных правил.
Я бы повесил в каждом офисе плакат с афоризмом Ф. Ницше: "Вашей доблестью да будет повиновение!"
33. БУДУЧИ ЖЕСТКИМ, НЕ ОПУСКАЙСЯ ДО ХАМСТВА
Пусть тот же Ф. Ницше сказал, что "с горбатыми нужно разговаривать по - горбатому", тем не менее, руководитель должен соблюдать соответствующие ритуалы. Именно ритуалы и условности выстраивают служебные отношения и поддерживают социальные статусы. Уметь владеть собой - качество крайне редкое, поэтому люди невольно начинают уважать тех, кто не опускается до их уровня, не теряет лицо.
Кроме того, сотрудники в глубине души догадываются, что начальник, перешедший на ненормативную лексику, оказывается, никакая не особенная, выдающаяся личность. И вот-уже нет былой репутации. "Надо будет рассказать эту новость ребятам".
Крик вообще свидетельствует о бессилии. А зачастую - и о неправоте. Недаром сказано: "Юпитер, ты сердишься, значит, ты не прав!"
А на счёт ненормативной лексики попутно заметим, что очень часто на неё переходят, чтобы установить более доверительную атмосферу. Поэтому опытные люди считают, что если начальник перешёл "на вы", то дело плохо.
34. ОПТИМАЛЬНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - ГИБКИЙ
Либеральный или коллективный стили руководства больше подходят в стадии устойчивого и стабильного положения организации, предприятия. Для этой фазы уместны слова Л. Капицы: "Уметь управлять - значит, не мешать хорошим людям работать".
Но в период реструктуризации, коренной ломки более эффективен авторитарный стиль. В противном случае в непривычных условиях дело погрязнет в обсуждении предлагаемых решений.
Другое дело,- что быть гибким не так-то просто. Стиль руководства во многом зависит от личных качеств руководителя. Манера, присущая человеку в отношениях с людьми, может определяться генетически (темперамент, амбиции). Придерживаться одного и того же стиля проще, потому что привычно. В конечном счёте, учредителям лучше нанимать такого управляющего, который подходит своей природой и опытом к конкретной ситуации.
35. ЕСЛИ УГРОЗА ПРОЗВУЧАЛА, ЕЕ НАДО ВЫПОЛНЯТЬ
Нет ничего более демотивирующего, чем неисполненная угроза. При этом девальвируется такой мощный стимул, как "кнут" в виде страха. Вдобавок страдает репутация руководителя как серьёзного человека.
Лучше пообещать применить не столь уж впечатляющую санкцию, но исполнить её. Иначе сколько бы подчинённому от начальства ни влетало, в другое ухо будет вылетать. Итак, держись принципа "обещал, но выполнил".
36. КОЛЛЕКТИВ ДОЛЖЕН ВИДЕТЬ, ЧТО НАКАЗЫВАЕТСЯ НЕ ЧЕЛОВЕК, А ПРОСТУПОК
Коллектив увидит это только в том случае, когда не будет двойных стандартов, при которых за один и тот же проступок одни совсем не несут ответственности, а другие получают сверх меры. Конечно, трудно быть Богом, но ориентировать на него надо...
37. К НЕЧАСТЫМ ЗАСТОЛЬЯМ ДОПУСКАЙ ТОЛЬКО ВЫСШУЮ КОМАНДУ
При необходимости прояви внимание и близость к народу. Лично поздравляй с юбилеями наиболее достойных работников. Но рюмку поднимай только с теми, кто не в меньшем ранге, чем твой заместитель и руководители департаментов.
Выйди из-за стола трезвее всех. На тебя все смотрят. Если мало, то лучше допей на стороне.
38. УСТУПАЙ ПРОСЬБАМ, НЕ ВРЕДЯЩИМ ДЕЛУ
Проявлять излишнюю строгость и формализм - скорее свойственно молодым и неуверенным в себе начальникам. Если человек не злоупотребляет просьбами, пойди ему на встречу. Придёт время, и ты попросишь его сделать что-то сверх должностных обязанностей. К тому же замечено, что доброе дело возвращает работоспособность.
39. ХВАЛИ ПРИ НАРОДЕ, РУГАЙ БЕЗ СВИДЕТЕЛЕЙ
Похвала при свидетелях будет весить в десять раз больше, чем наедине. В конце концов, самое дорогое, зачем люди работают, - это статус, уважение и признание окружающих. Поэтому награждать надо в торжественной обстановке, на общем собрании. Грамота в рамке будет дороже, чем конверт с деньгами, сунутый на ходу в коридоре.
Человек простит нам что угодно, но только не прилюдное унижение. Публичный разнос - это такой стресс, который стимулирует к труду только на короткое время. Ненависть к тебе и всему твоему бизнесу останется навсегда. Ведь ты пустил; по ветру Репутацию, статус, который сотрудник по крупицам собирал на твоём предприятии. А если разнос ещё и несправедливый, то лицо потеряешь в первую очередь ты сам.
40. НАКАЗАВ НЕВИНОВНОГО, СТАНЕШЬ ЕГО ДОЛЖНИКОМ
Не секрет, что любой, даже самый жесткий, человек после несправедливого поступка ощущает если не раскаяние, то некоторый душевный дискомфорт. Желая загладить свою вину, мы часто награждаем так же неадекватно. И опять ничего хорошего - люди видят, что поощрение не заслужено, и ты всё-таки несправедлив.
41. ЕСЛИ ПОДЧИНЕННЫЙ СЛУШАЕТ ТВОЙ РАЗНОС МОЛЧА, ЭТО УМНЫЙ ПОДЧИНЕННЫЙ
Все мы бываем и в роли подчинённых. Поэтому у таких выдержанных людей и нам стоит поучиться. Практика показывает, что нормальный человек не может кричать-ругаться более 5-10 минут, пусть он даже и губернатор.
Во-первых, зачастую кричат не на подчинённого, а на "обстоятельства непреодолимой силы". Надо на кого-то выпустить пар.
Во-вторых, человек в состоянии аффекта ничего не слышит и не хочет слышать. Попытки оправдаться раздражают ещё больше. Молчать надо до тех пор, пока начальник сам не задаст вопрос уже откричавшись.
42. НАКАЗАНИЕ ВОЗЛАГАЙ НА ДРУГИХ, А НАГРАЖДАЙ СВОИМИ РУКАМИ
Это тоже старая проверенная истина. Большинство людей не удосуживаются проникать в сущность вещей и довольствуются тем, что лежит на поверхности. Мало кто даёт себе отчёт в том, что всё делается с ведома серьёзного начальника, а не по своеволию заместителей.
43. РАСКРЫТЬ ДУШУ - ЗНАЧИТ ПОТЕРЯТЬ АВТОРИТЕТ
И вообще говорят, раскрывать людям душу неприлично - им и своих гадостей хватает...
44. НЕ РУГАЙ НИКОГО ЗА ГЛАЗА: РАНО ИЛИ ПОЗДНО, ОН УЗНАЕТ
Бывает так, что стены действительно "имеют уши". По "закону подлости" человек, о котором ты говоришь плохо, может стоять у тебя за спиной или за тонкой дверью, перегородкой. Кроме того, как известно, людям страсть как приятно передавать гадости о других. По мнению Сократа, людям легче держать на языке раскалённые угли, нежели тайну. Мне кажется, что 90 % секретов на работе выбалтываются в течение одного дня. Ещё 9 % - при ближайшей выпивке.
45. УБЕДИСЬ, ЧТО ТВОЕ РАСПОРЯЖЕНИЕ ПОНЯТО ПРАВИЛЬНО
Огромный процент сбоев в управлении связан с коммуникационными накладками. Люди неправильно воспринимают и передают информацию, распоряжения. Поэтому недостаточно спросить: "Ну, вам все ясно?". Многие робкие или нерешительные сотрудники отвечают: "Всё ясно", хотя зачастую совсем не ясно, а смутно. Но кому же хочется выглядеть тупым? Да и стоя "на ковре", как говорится, чувствуешь себя пылью.
Так что лучше всего спросить, как подчинённый собирается исполнять твоё указание.
46. ПРИЧИНЫ СЕРЬЁЗНЫХ ПЕРЕМЕН НАДО СВОЕВРЕМЕННО ОБЪЯСНЯТЬ КОЛЛЕКТИВУ
В принципе, это функция службы внутренних паблик рилейшнз. Кратко напомним, что двустороннюю связь с коллективом можно поддерживать:
Через корпоративные газету, бюллетени, стенгазеты;
Через объявления на проходной;
По внутренней компьютерной связи (Интронет);
По радиотрансляции;
Путём личных выступлений на общих собраниях;
На корпоративных мероприятия.
Дух противоречия и латентная потребность в ненависти к "поработителям" заставляет коллектив подозревать руководство в злых умыслах и некомпетентности. Своевременное информирование о планах менеджмента и положении предприятия ликвидирует слухи, панику: "Чем меньше мы знаем, тем больше подозреваем" (Г. Шоу). В конечном счёте, мы стимулируем людей к достижению поставленных целей.
47. ОБРАЗ КОНКУРЕНТА-ВРАГА СПЛАЧИВАЕТ КОЛЛЕКТИВ
Как известно, любую группу сплачивает общая ненависть. Поэтому недовольство персонала, связанное с "временными" трудностями", иногда можно направлять на образ врага-конкурента. "Сплочённость - это организованная ненависть"! (Д. Чапмен).
48. ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ТУГОДУМ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЕЕ НЕДОБРОСОВЕСТНОГО УМНИКА
К сожалению, мы живём во времена острого дефицита добросовестности. Отчасти менеджмент сам провоцирует это несправедливым распределением прибылей предприятия или игнорированием проблем персонала. Но в народной российской массе в общем случае мораль сильно пошатнулась. В результате мы имеем острую нужду в трудолюбивых и преданных делу исполнителях тех идей, которые генерированы руководством. Больше умников, у которых слишком сильный перекос в сторону своего кармана, а не общего дела.
49. ЗАСТАВЛЯЙ ПОВЫШАТЬ КВАЛИФИКАЦИЮ (УЧЕБА, КУРСЫ, СЕМИНАРЫ) В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ
Данные японских исследований говорят о том, что в 70% неудач предприятия виноват топ-менеджмент. И то сказать - трудно прийти к хорошему результату по неправильно выбранному Дао - пути, направлению. А правильное Дао приведёт, пусть и не так скоро, к нужной цели даже при средних способностях всего коллектива и внешних неблагоприятных факторах.
Сейчас во многие организации приходят молодые грамотные маркетологи и менеджеры, которые не могут применить свои знания только потому, что отсталое руководство просто не понимает даже современной терминологии.
50. НЕСПРАВЕДЛИВОСТЬ НЕ ПРОЩАЮТ
"Справедливость" - понятие относительное. Лучше приудерживаться такого критерия: справедливо всё, что соответствует Трудовому кодексу, корпоративным инструкциям и правилам. Прежде всего, старайся не нарушать их сам.
51. ВЕДИ "ЧЕРНУЮ ТЕТРАДЬ"
Если есть заместитель, то поручи ему фиксировать нарушения каждого сотрудника. "Чёрная тетрадь" поможет манипулировать людьми. Забывать свои грешки - это свойство человеческой памяти.
52. ОБРАЩАЙТЕСЬ К ЭМОЦИЯМ ЛЮДЕЙ, К СЕРДЦУ, КОТОРОЕ УПРАВЛЯЕТ РАЗУМОМ
Менталитет россиянина отличается сентиментальностью, сочувствием, способностью на широкие порывы души. Наши люди быстрее других откликаются на благородные призывы. Иногда лучшим выходом из положения для Хозяина - это "спуститься с небес" и прямо обратиться к коллективу "глаза в глаза" с просьбой о помощи и поддержке в трудную минуту.
53. ЧТОБЫ ПРЕКРАТИТЬ КОНФЛИКТ, ГОВОРИ С ЗАГОВОРЩИКАМИ, А НЕ СО ВСЕЙ ТОЛПОЙ
Тема конфликтов требует отдельного разговора, но приведённое правило - главное, с которого надо начинать решать такие проблемы. Известно, что в кабинете, оставшись без поддержки группы, человек ведёт совсем не так, как при свидетелях.
Если группа выделила для переговоров с администрацией несколько представителей, то надо попытаться разговаривать в кабинете с каждым по отдельности, отсекая остальных в приёмной.
Для каждого неформального лидера можно найти стимул отказаться от конфронтации. Зачастую заводилы баламутят народ с дальним прицелом выторговать себе какие-то выгоды. Нейтрализовать таких "борцов" проще всего.
Труднее с теми, кто не идёт на компромиссы, выдвигая чрезмерные требования коллектива. Тогда нужно для начала поискать старые грешки в их прошлой деятельности. Можно потерпеть бузотёров до первой же аттестации. А тем временем усиленно собирать на них компромат по линии трудовой дисциплины, выполнения служебных обязанностей и соответствия занимаемой должности. Можно фиксировать и проколы их подчинённых, за которых они должны нести ответственность.
54. НЕ ШАЛИ, ГДЕ РАБОТАЕШЬ, И НЕ РАБОТАЙ, ГДЕ ШАЛИШЬ
Иногда стоит взять начальство за грудки. Если сама начальница не против... И если, добавим, ты холостой молодой специалист. Для начала карьеры можно и "пошалить" не в ущерб семейному покою. Но вот потом, в зрелом возрасте, этого не рекомендуется. Обычно служебные романы переходят в служебные трагедии, будь ты в роли начальника или подчинённого твоей соблазнительницы или соблазнителя. Не даром народная мудрость говорит: не шали, где работаешь, и не работай, где шалишь. Увы, все знают эту прописную истину, и мало кому это удаётся избежать. Воистину, человек - существо иррациональное. Как правило, интрижка переходит свои пределы с помощью зелёного змия на корпоративных вечеринках.
55. НЕ НАЧИНАЙ ВАЖНЫХ ДЕЛ В ПЯТНИЦУ
Этому заявлению можно только поверить на слово и попробовать следить за результатами того, что начали в этот день. Я это проделал и теперь радуюсь тому, что когда-то лет 30 назад вычитал эту примету. Люди, оказывается, ещё издревле заметили: что начинается в пятницу, то плохо кончается. Моряки в старину по этим дням не выходили в море.
По пятницам лучше увиливать под любым предлогом от важных встреч, переговоров и принятия ответственных решений, от завязывания знакомств. В этот день безопаснее заниматься текучкой, рутиной, продолжать начатое.
56. ИНТЕРЕСУЙСЯ ПРОБЛЕМАМИ ЛЮДЕЙ
Это можно делать не только через информаторов, но и систематическим анкетированием, лучше анонимным. Не забывай проводить мониторинг мнений обо всех менеджерах, начиная с самого себя.
57. КОЛЛЕКЦИОНИРУЙ ДНИ РОЖДЕНИЯ
Забыть поздравить шефа с днём рождения - это грубый прокол, непростительный для целеустремлённого человека. Пару непосредственных начальников надо поздравлять обязательно. Остальных нужных тебе людей - желательно, особенно из числа женщин.
Говорят, что Л. Брежневу, может быть, стать Генсеком помогла привычка начинать день с того, чтобы открывать свой "поминальничек" и обзванивать "новорожденных".
58. НЕ ПЛЫВИ ПО ТЕЧЕНИЮ
Стратегия карьерного роста базируется на ряде принципов.
Прежде всего, надо убедиться, что без роста жить и добросовестно работать тебе не интересно. Но приобретением профессиональных знаний и навыков ограничиваться нельзя. Если сравнить свою рабочую силу с товаром, то надо применять "активный маркетинг" по продвижению себя любимого.
Чтобы двигаться по службе, можно: а) попытаться пересидеть начальника; б) помогать ему расти, чтобы он освободил место для тебя. Как говорится, лучший способ сделать карьеру - это помогать тому, кто делает карьеру. Этот путь полезнее в любом случае. Например, шеф оценит твои старания и, если перейдёт на лучшее место, то, скорее всего, возьмёт тебя с собой.
Но может случиться и так, что твой шеф постарается избавиться от тебя, способного "выскочки", тем, что выдвинет в другое подразделение, подальше от себя. Как говорится, выдвинув подчинённого, захлопнет за ним дверь...
Политика "не высовываться", "посапывать в тряпочку" зачастую приносит свои плоды честным труженикам. Не секрет, что многие подбирают заместителей по принципу "хуже себя".
Ну, и классика "трёх НЕ": Не перебивай! Не спорь! Не критикуй!
Итак, не будь слишком сладким, - иначе залижут. Не будь слишком горьким, - иначе выплюнут...
Какие корпоративные мероприятия как способ сплотить коллектив компании использовать, чтобы наладить взаимоотношения персонала? Эксперты рассказали в материале статьи.
Из статьи вы узнаете:
Как сплотить коллектив, чтобы повысить уровень комфорта, желания двигаться к поставленным целям – такой вопрос возникает у управленцев, желающих повысить производительность труда, уровень приверженности сотрудников к организации. Слово «тимбилдинг» произошло от английского team – в переводе означает команда и building – это строительство, построение. В современной организации тимбилдинг рассматривается как командообразование. Философия управления персоналом рассматривает работников не отдельно, а в образе единой сплоченной команды, которая сможет добиться поставленных целей.
Как сплотить коллектив на работе, используя советы психолога? По мнению специалистов необходимо применить все доступные методики, чтобы сотрудники одного коллектива чувствовали себя единым целым. Тогда работа будет проходить более слаженно, удастся добиться поставленных целей в короткие сроки. В период активного роста компании могут периодически возникать конфликты и напряженные отношения между сотрудниками. В этот период очень важно уделить внимание лидерам, выделив из них официальных и неформальных. Тимбилдинг помогает создать доброжелательную атмосферу в коллективе.
Тренинги на командообразование создают условия для формирования сплоченного коллектива. Такие методики рационально применять в следующих ситуациях:
когда необходимо развить коммуникативный и эмоциональный опыт участников;
избавить коллектив от конфликтности, внутренней конкуренции;
если наблюдается стагнация при экономическом упадке организации;
работники не проявляют инициативность и заинтересованность в достижении поставленных целей;
возникают локальные проблемы, требующие немедленного вмешательства руководства.
Тренинги предполагают работу в команде. Самостоятельно в одиночку сотрудники не смогут справиться с поставленной задачей. Выбор сюжета стоит проводить с учетом специфики деятельности компании.
Задания для участников могут быть нескольких видов:
- экстремальные;
- интеллектуальные;
- этнические;
- театральные;
- музыкальные;
- танцевальные;
- кулинарные.
В ходе тренинга команда учится взаимодействовать. Победить в соревновании без помощи всех членов, участвующих в тренинге, невозможно. Одновременно можно решать сразу несколько задач, например, внедрять основы технологии эффективных продаж, привлечения новых клиентов и т.д. Все зависит от выбранного сюжета и специфики деятельности организации. Сценарий выбирает ведущий. Необходимо учитывать, что в творческих мероприятиях сотрудники проявляют личностные качества, показывают себя с такой стороны, которая раньше была скрыта от коллектива.
Игровые квесты предполагают сплотиться и приложить максимальные усилия, смекалку, проявить умственные, творческие и иные способности. Решить общую задачу одной командой – это то, что помогает сблизиться работникам одного коллектива. Неформальное общение сближает быстрее, чем несколько лет работы в одном офисе или кабинете.
Управленцам необходимо учитывать, что в настоящее время существует большее количество методик, помогающих разобраться в вопросе, как сплотить коллектив, учитывая возраст сотрудников и цели, поставленные при проведении мероприятий.
Корпоративные мероприятия проводят по тематическому сценарию. Простая корпоративная вечеринка поможет сотрудникам познакомиться, если они работают в разных отделах или структурных подразделениях, но не станет основой для сплочения. Во время встречи нового года, празднования юбилея компании, других праздничных мероприятий стоит применять методики, помогающие членам коллектива объединиться, почувствовать себя единой командой.
Основные условия формирования сплоченного коллектива
Факторы, влияющие на сплочение коллектива
|
Общность интересов |
|
|
Возрастной состав групп |
|
|
Психологическая безопасность, доброжелательность |
|
|
Привлекательность эталонного образца |
|
|
Наличие конкурентов |
|
|
Наличие сотрудника, противопоставляющего себя группе |
|
|
Трудовое единство |
|
|
Квалифицированная работа формальных лидеров |
|
Статьи по теме:
Какие организовать корпоративные мероприятия как способ сплотить коллектив компании
Проведение корпоративных мероприятий может сплотить или разъединить коллектив. Неоригинальные сценарии или одинаковый типаж таких мероприятий приведут к тому, что сотрудники потеряют интерес, будут относиться к праздничным корпоративным вечеринкам как к чему-то формальному и обыденному. Персонал воспринимает такие праздники в качестве продолжения рабочего процесса. В дальнейшем люди чувствуют себя неловко и проявляют озабоченность по поводу правильности своего поведения.
Праздник получается полноценным, насыщенным, ярким и незабываемым, если весь сценарий подготовлен членами команды. Уже во время продумывания сценария, подготовки к дальнейшему процессу и репетиции сотрудники сближаются. Сплочение коллектива проходит быстро и непринужденно.
Корпоративные мероприятия как способ сплотить коллектив компании проводятся систематически. Со временем образуется инициативная группа лидеров, вокруг которой формируется целая команда. В дальнейшем это помогает и во время работы чувствовать себя членами одного коллектива. Сплоченность помогает не только повысить производительность труда, но и приводит к созданию коллектива, способного выполнить самые сложные задачи, чтобы организация смогла занять лидирующие позиции в сфере своей деятельности. Все это неизменно ведет к развитию и экономической стабильности предприятия.
Тимбилдинг помогает создать лояльные взаимоотношения, служит мотивом к единению, организации сплоченной команды. Разобщенность сотрудников приводит к неэффективности управления. Возрастает текучесть кадров, снижается производительность труда. Обобщенный и дружный коллектив способен преодолеть любые сложности в переходном периоде во время развития организации. Формируется костяк, который остается в организации на протяжении всего периода работы.
Как сплотить коллектив с помощью других мероприятий
Спортивные мероприятия проводятся в коллективах, где работает преимущественно команда молодого и среднего возраста. Часто члены одной команды соревнуются с разными отделами, цехами, подразделениями. Спортивный дух и соперничество помогает сплотить команду в течение короткого времени.
Подготовка к следующему спортивному состязанию позволяет членам коллектива больше общаться в нерабочей обстановке. Это ведет к тому, что завязываются дружеские отношения, появляется дух единения и общности интересов. Сплоченным коллективом управлять проще. Во время трудовой деятельности присутствует взаимопомощь и взаимовыручка.
Необходимо учитывать психологические особенности сотрудников, при подборе персонала обращать внимание не только на профессиональные, но и на личностные качества кандидатов. Конфликты интересов возникают в коллективах, где персонал имеет разные взгляды на происходящее вокруг, не может найти точки соприкосновения в силу психологических особенностей. Вот почему так важно своевременно прорабатывать и пересматривать методики отбора, чтобы в дальнейшем получить сплоченный коллектив, способный работать с максимальной отдачей.
